Staffing ESN : pourquoi des missions se perdent avant même la réponse

Une ESN peut perdre une mission sans avoir présenté un mauvais profil. Elle peut même l'avoir perdue avant de l'avoir reçue.

Elle peut la perdre parce qu'elle découvre le besoin trop tard. Elle peut la perdre parce qu'elle répond à un appel d'offres qu'elle a très peu de chances de gagner. Elle peut aussi la perdre parce qu'au moment de répondre, l'ESN ne sait pas clairement quel profil elle peut vraiment proposer, quand il peut démarrer, ni à quel prix se positionner. En général, c'est le signe qu'elle connaît mal son portefeuille.

Le vrai sujet est loin d'être seulement de trouver des consultants ou d'aller vite. Il est de savoir s'il faut répondre, quand répondre, avec qui, dans quelles conditions, et sur quels besoins il vaut mieux ne pas mobiliser l'entreprise. On verra dans cet article que des actions menées bien en amont font souvent la différence.

Autrement dit, le sujet n'est pas seulement le time-to-staffing. Une ESN peut répondre vite et perdre quand même si elle traite les mauvais besoins ou si elle arrive trop tard dans la relation client.

Au fond, les missions perdues révèlent presque toujours les mêmes problèmes dans une ESN :

• une connaissance trop faible du portefeuille ;
• un mauvais tri des opportunités ;
• une organisation du staffing qui se grippe dès qu'il faut répondre vite ;
• un manque d'anticipation ;
• une relation client trop faible pour bien comprendre le besoin ;
• ou une mauvaise lecture du prix auquel l'ESN peut se positionner sans se mettre en danger.

L'article parle de cela : voir où ça casse, pour arrêter de perdre du temps sur les mauvaises opportunités et mieux traiter les bonnes.

En bref

• Une mission peut être perdue avant même l'appel d'offres si le besoin est détecté trop tard.
• Toutes les opportunités ne méritent pas le même effort.
• Avant de répondre, une ESN doit savoir quel profil elle peut présenter, quand il peut démarrer et à quel prix elle peut se positionner.
• Le sujet n'est pas seulement d'aller vite. Il est de bien choisir où mettre du temps.
• Suivre les vraies causes de gain et de perte aide à arrêter de répondre à l'habitude.

Sommaire

• Une mission peut être perdue avant même l'appel d'offres
• Toutes les opportunités ne méritent pas le même effort
• Suivre ses taux de transformation pour décider plus vite
• Commencer par regarder ce que l'ESN a déjà sous la main
• Quelles alternatives si l'ESN ne peut pas répondre en interne ?
• Comprendre pourquoi les missions sont perdues
• Ce que nous en pensons

Une mission peut être perdue avant même l'appel d'offres

Au moment où l'ESN envoie sa réponse, la mission est souvent déjà perdue. Le problème a commencé plus tôt.

Si l'ESN découvre le besoin au moment où tous les concurrents le reçoivent, elle part sans avance. Elle doit comprendre vite, poser vite les bonnes questions, trouver vite, chiffrer vite et répondre vite. À ce stade, elle n'a plus beaucoup de marge de manœuvre.

Quand le besoin est repéré avant sa diffusion, la situation change. L'ESN a plus de temps pour comprendre le contexte, identifier les bons profils, préparer sa réponse, ajuster son prix et voir si elle a vraiment une chance.

La prospection active ne sert donc pas seulement à faire rentrer des affaires. Elle sert aussi à voir arriver :

• des projets à venir ;
• des opportunités de replacer des consultants déjà en place dont la mission se termine ;
• des équipes client déjà sous tension ;
• des besoins récurrents qui reviennent chez le même client.

Plus le sujet est connu tôt, plus l'ESN peut préparer une réponse solide. Plus il est connu tard, plus elle répond comme tout le monde, sans vrai avantage.

Au-delà de ça, on peut aussi mentionner un autre problème : l'accès au client. Quand une ESN a la bonne compétence mais reste bloquée faute de référencement, elle peut perdre la mission avant même d'avoir pu montrer ce qu'elle sait faire. Nous l'avons détaillé dans notre article sur l'accès des ESN aux grands comptes.

Toutes les opportunités ne méritent pas le même effort

Une erreur fréquente consiste à traiter tous les appels d'offres comme s'ils se valaient.

Ce n'est pas le cas.

Avant de mobiliser les commerciaux, le recrutement, les managers et parfois le dirigeant lui-même, l'ESN doit mesurer ses chances. Pas avec une usine à gaz. Avec des questions simples.

Par exemple :

• connaît-on le donneur d'ordre ?
• a-t-on déjà travaillé avec lui ?
• lui a-t-on déjà parlé en dehors de cet appel d'offres ?
• sait-il qui nous sommes et ce que nous savons faire ?
• le besoin a-t-il été détecté avant sa diffusion ?
• a-t-on un profil sérieux à présenter ?

On peut raisonner simplement :

• si le besoin est détecté en amont chez un client connu, avec une relation déjà ouverte et un profil envisageable, il faut traiter à fond ;
• si l'AO arrive chez un client déjà connu mais avec un besoin encore flou, il faut qualifier vite avant de mobiliser plus de monde ;
• si l'AO vient d'un donneur d'ordre qui ne connaît pas l'ESN, avec peu de relation et peu de qualification, il faut traiter léger ou laisser tomber ;
• si le besoin est urgent et qu'un consultant peut être mobilisé rapidement, il faut accélérer ;
• si l'AO entre sans relation, sans qualification et sans profil clair, mieux vaut éviter d'y mettre de l'énergie.

Si la réponse est non à une majorité de ces questions, il faut choisir ses combats. Il faut accepter de ne pas traiter certains AO pour éviter de perdre presque à coup sûr.

Le vrai coût d'une réponse qui a peu de chances d'aboutir n'est pas seulement le temps commercial. C'est aussi :

• du temps de qualification ;
• du temps de recrutement ;
• du temps de management ;
• des profils et des partenaires qu'on mobilise pour rien ;
• de l'énergie interne prise sur de meilleures opportunités ;
• de l'usure, parce qu'on demande aux équipes de courir pour rien.

Répondre à tout n'est pas une preuve de dynamisme. C'est souvent un signe qu'on trie mal.

Suivre ses taux de transformation pour décider plus vite

Trop d'ESN disent : "on voit bien que ce type d'AO aboutit rarement". Le problème, c'est que tant qu'on reste à l'impression, on refait les mêmes efforts sur les mêmes appels d'offres qu'on a peu de chances de gagner.

Il faut donc regarder ce qui se transforme vraiment.

Pas pour faire joli dans un tableau de bord. Pour décider plus vite s'il faut répondre ou non.

Un cas terrain est très simple. Si une ESN reçoit régulièrement des AO d'un donneur d'ordre qui :

• ne retient jamais ses candidats en entretien ;
• ne répond jamais aux sollicitations de qualification ;
• ne donne jamais vraiment de retour ;
• et ne sait même pas vraiment qui est l'ESN ;

alors il faut arrêter de répondre mécaniquement.

Dans ce cas, le problème n'est plus l'appel d'offres. Le problème, c'est que le donneur d'ordre ne connaît pas vraiment l'ESN.

Avant de remettre du temps sur un nouveau besoin, il faut d'abord réussir à lui parler :

• pour qu'il identifie l'ESN ;
• pour qu'il comprenne qui elle est ;
• pour qu'il voie ce qu'elle fait ;
• pour qu'il comprenne comment elle aide d'autres clients comparables ;
• et pour savoir si cela vaut vraiment le coup de travailler avec lui.

Suivre ses taux de transformation sert à voir ce signal plus tôt.

Par exemple :

• les opportunités détectées en amont se transforment-elles mieux ?
• les AO reçus sans relation préalable se transforment-ils mal ?
• certains donneurs d'ordre consomment-ils beaucoup de temps sans jamais ouvrir la porte ?
• certains types de besoin sont-ils systématiquement mal couverts faute de profil disponible ou de prix correct ?

Quand une ESN suit cela sérieusement, elle arrête de dire "on ne sait jamais, on peut toujours tenter". Elle voit mieux où elle gagne, où elle perd, et où elle ne doit plus perdre de temps.

Commencer par regarder ce que l'ESN a déjà sous la main

L'idéal, pour une ESN, est de répondre avec un consultant déjà en intercontrat ou disponible rapidement.

C'est là qu'elle garde le plus de maîtrise sur le profil, sur le délai de démarrage et sur son prix.

Avant de lancer un recrutement ou d'aller chercher dehors, elle doit donc regarder d'abord ce qu'elle a déjà sous la main.

1. Le consultant en intercontrat

C'est souvent le premier choix à regarder.

Le sujet est moins la disponibilité que le prix. L'ESN est souvent prête à faire plus de concessions pour repositionner vite le consultant, quitte à faire peu ou pas de marge plutôt que de subir une perte sèche.

Mais encore faut-il que le profil colle vraiment au besoin.

2. Le consultant encore en mission

Cette option n'a de sens que si la fin de mission est claire et compatible avec le besoin client.

Si la date de sortie reste floue, ou si le calendrier peut glisser, mieux vaut ne pas bâtir la réponse dessus.

Si l'ESN n'a ni intercontrat pertinent ni consultant disponible au bon moment, elle doit regarder tout de suite les alternatives.

Quelles alternatives si l'ESN ne peut pas répondre en interne ?

Quand l'interne ne suffit pas, l'ESN doit aller vite, mais sans se raconter d'histoires.

Le sujet reste le même : savoir qui elle peut proposer, à quelle date, et à quel prix.

1. Le recrutement en cours

Cette option n'a de sens que si le délai de réponse au besoin le permet. Elle est surtout pertinente quand le besoin a été identifié suffisamment en amont.

Il faut alors vérifier :

• si le candidat est vraiment engagé dans le recrutement ;
• s'il est prêt à signer ;
• s'il sera disponible dans les temps ;
• et si le temps nécessaire pour le faire signer colle avec le besoin client.

Tant que ce n'est pas clair, l'ESN ne présente pas un profil solide. Elle avance une promesse qu'elle n'est pas sûre de pouvoir respecter.

2. Le freelance

Le freelance est souvent la bonne option quand le besoin est urgent, très spécifique, en dehors du cœur d'activité de l'ESN, ou quand recruter ferait courir un risque d'intercontrat futur.

Dans une ESN qui démarre, cette option peut aussi éviter d'embaucher trop tôt sur un besoin qu'elle ne retrouvera peut-être pas ensuite.

Mais il faut vérifier tout de suite :

• la disponibilité réelle ;
• l'accord du consultant pour présenter son profil ;
• le prix d'achat ;
• le sérieux du profil sur ce besoin précis ;
• et ses compétences comportementales.

Ce point est particulièrement important avec un freelance. Le niveau de vérification est souvent moins poussé que pour un recrutement interne. Il faut donc être sûr non seulement de la compétence technique, mais aussi de la manière dont le freelance va se comporter chez le client. C'est lui que l'ESN envoie en mission, et c'est aussi lui qui représente sa marque.

Le prix d'achat doit aussi être validé le plus tôt possible. Sinon, l'ESN risque de se retrouver dans une situation floue ou défavorable une fois que le client a donné son accord, parce que le prix réel n'a pas été calé assez tôt.

Quand le besoin est urgent, l'ESN ne doit pas rester enfermée dans son réseau habituel si celui-ci est déjà épuisé. Elle peut aussi activer des plateformes, des jobboards ou des partenaires spécialisés dans le sourcing freelance pour ESN.

Le but n'est pas de multiplier les canaux pour se rassurer. Le but est de savoir vite si le besoin peut vraiment être couvert, dans quel délai et à quel prix d'achat.

3. Le partenaire ESN

Cette option peut être utile si la culture maison le permet et si l'ESN préfère s'appuyer sur un partenaire qu'elle connaît déjà.

Mais il faut poser une limite claire. L'ESN partenaire ne doit proposer que ses propres consultants en intercontrat, qu'elle connaît vraiment et qu'elle a elle-même évalués. Elle ne doit pas repartir de son côté en chasse de freelances ou de sous-traitants supplémentaires.

Là aussi, il faut vérifier :

• la qualité réelle du partenaire ;
• sa vitesse de réponse ;
• le niveau de confiance entre les deux parties ;
• les conditions de présentation ;
• et les conditions économiques de l'opération.

Plus on empile les intermédiaires, plus on multiplie les risques. Le client perd en visibilité, la qualité devient plus difficile à maîtriser, et les marges s'additionnent. C'est exactement le type d'effet de cascade que beaucoup de clients détestent.

Si aucune de ces options n'est claire en profil, en délai et en prix, mieux vaut ne pas répondre tout de suite.

Comprendre pourquoi les missions sont perdues

Une ESN progresse vraiment quand elle arrête de dire seulement "on a perdu" et qu'elle analyse pourquoi.

Les causes réelles sont très concrètes :

• besoin détecté trop tard ;
• client trop peu connu ;
• donneur d'ordre qui ne répond jamais ;
• profil non disponible ;
• recrutement trop lent ;
• freelance trop cher ;
• TJM hors cible ;
• réponse arrivée trop tard ;
• manque de différenciation ;
• mauvaise lecture du niveau de chances réel.

Au bout de quelques semaines, ce suivi fait apparaître des schémas très clairs.

Par exemple :

• si l'ESN perd surtout des besoins découverts en même temps que tout le monde, c'est qu'elle arrive trop tard et qu'elle doit mieux détecter les besoins en amont ;
• si elle répond souvent à des AO de clients qui ne la connaissent pas, c'est que la relation client est trop faible et qu'elle doit mieux qualifier ;
• si elle perd faute de profil mobilisable, c'est qu'elle connaît mal son portefeuille ou anticipe mal ;
• si elle perd parce que le recrutement n'aboutit pas dans les temps, c'est que cette option est lancée trop tard ou mal choisie ;
• si elle perd parce que le freelance est trop cher ou trop incertain, c'est que le besoin externe est mal préparé ;
• si elle perd souvent après avoir beaucoup mobilisé pour rien, c'est qu'elle trie mal les opportunités et doit dire non plus tôt.

L'ESN voit alors où se situe vraiment le problème et quoi améliorer parmi :

• sa détection des besoins en amont ;
• sa proximité client et sa capacité à qualifier ;
• sa connaissance de son portefeuille ;
• son recrutement ;
• son réseau freelance ;
• sa façon de se placer en prix ;
• la qualité de ses réponses ;
• ou sa capacité à dire non à certains AO.

Sans cela, elle continue à perdre des missions pour les mêmes raisons, tout en ayant l'impression que le marché est simplement "plus dur". Le problème vient alors moins du marché que de la manière de choisir et de préparer la réponse.

Ce que nous en pensons

Nous observons une vraie différence de taux de transformation selon l'origine du besoin.

Un besoin connu en avance de phase, qualifié et porté chez un client qui connaît déjà l'ESN n'a rien à voir avec un besoin découvert en même temps que de nombreux fournisseurs. L'écart de taux de succès peut aller du simple au décuple.

Il y a donc deux sujets pour une ESN qui veut gagner plus de missions.

Le premier, c'est l'énergie mise en amont pour se rapprocher des clients, mieux les connaître, mieux se faire connaître et recevoir plus souvent les besoins qui ont le meilleur taux de transformation.

Le second, c'est où l'on met son énergie et comment on améliore son process pour traiter les besoins : choisir ses combats, quitte à renoncer à traiter des AO en théorie dans la cible, qualifier vite le besoin et proposer la bonne solution.

Le sujet n'est donc pas seulement de mieux répondre. Le sujet est surtout de mieux maîtriser son portefeuille, de connaître ses interlocuteurs, leurs projets, leurs besoins, leurs problèmes concrets, et de nouer une vraie relation qui donne envie de consulter la réponse de l'ESN.

Les ESN qui gagnent le plus de missions ne sont pas seulement celles qui répondent vite. Ce sont celles qui se donnent plus souvent la chance de répondre aux bons besoins, dans de bonnes conditions.

Deux sujets mériteraient d'ailleurs d'être traités à part : la façon de mesurer ses taux de succès selon l'origine des besoins, et la façon de mieux connaître son portefeuille pour anticiper les disponibilités réelles.